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Brainstorming de l’ICCI autour … du risque coronavirus – Première partie
Jean-Marc Fourré • mars 12, 2020
L’association ICCI – les ‘‘Indépendants de la Conformité et du Contrôle interne’’ – organisait aujourd’hui sa première séance de brainstorming autour de la situation de crise créée par la pandémie de coronavirus et son impact pour les SGP et les autres acteurs de la finance et de l’épargne.
Retour sur ces échanges …
Dans un premier temps, les participants s’interrogent sur la mise en œuvre par les RCCI / RCSI des plans de contrôle interne dans le contexte actuel de crise. Ce point est l’objet de notre premier blog.
Dans un deuxième temps, il a été question bien sûr de l’activation éventuelle des plans de continuité d’activité (‘‘PCA’’) et des modalités de fonctionnement d’un dispositif de PCA en mode de ‘‘confinement’’. Ce que nous verrons dans un prochain article.
Mettre en œuvre son plan de contrôle interne dans un contexte de crise des marchés.
Les risques d’investissement
En ce qui concerne le suivi des risques d’investissement, les participants ont bien sûr abordé les éléments clés de la gestion des risques dans des conditions de stress de marché.
Le suivi du risque d’illiquidité des actifs et des portefeuilles
L’activation des stop loss et autres mécanismes de gestion des événements extrêmes
Le suivi des actifs à profil de risque atypique (produits structurés, optionnels, à effet de levier …)
Le suivi du risque d’illiquidité des passifs, l’activation des gates et lock-up etc.
Le recours à des processus ‘‘dégradés’’ d’évaluation des actifs, et les écarts éventuels avec la procédure de valorisation existante, qui pourrait se révéler insuffisamment précise ou complète …
Le suivi des contraintes d’investissement (internes, contractuelles et réglementaires) a aussi été évoqué : en période de stress de marché, les dépassements (passifs) d’exposition et de ratios sont nombreux … comment les gérer, quelle flexibilité se donner, quelle force et quelle priorité accorder aux actions de correction, et selon quel délai ?
A terme, pourra se poser la question de la modification des SRRI des OPC, mais aussi, au vu des situations de stress testées en temps réel, le profil de risque et les autres éléments de la gouvernance produit (marché cible, marché cible négatif, conditions de commercialisation etc.).
L’information des investisseurs et la réorientation du conseil
L’information et la communication aux investisseurs a été un autre thème débattu durant la séance :
L’information sur les dépréciations ‘‘10 %’’, bien sûr,
L’unicité et l’intelligibilité du discours à tenir aux clients / investisseurs, dans un contexte de crise extraordinairement complexe et mouvant,
La transmission aux clients / investisseurs, ‘‘en temps réel’’, des informations fournies par les promoteurs, pour ce qui concerne les distributeurs, CIF, chargés de clientèle …
Et de manière générale, la préparation et la validation de la communication de crise, dans un contexte ou il est impératif l’entité de ‘‘parler d’une seule voix’’, de manière précise, complète et transparente
Enfin, les enseignements à tirer sur l’affectation d’un »profil de risque » donné aux clients et investisseurs.
Situation de crise et allocation des ressources, gestion des priorités et exercice de la gouvernance
Les situations de crise peuvent entraîner des choix ‘‘cornélien’’ en matière d’organisation des contrôles internes, de prise de décision et de gouvernance.
Par exemple :
Comment faire fonctionner un dispositif de contrôle en ‘‘mode dégradé’’ du fait d’absences ou d’indisponibilité du personnel, dans un contexte de soudaine multiplication des zones de risque ?
Qui doit déterminer puis valider les choix implicites ou explicites de concentration du dispositif de contrôle sur les sujets clés ?
Comment décider de l’allocation des ressources (de gestion financière, de contrôle des risques, de conformité, de prise de décision…) entre ces sujets, tous jugés critiques pour le bon fonctionnement, voire la survie de l’entité ?
Doit-on décider de la mise en place temporaire d’une gouvernance allégée, gage d’efficacité et de réactivité ?
Ou au contraire, doit-on renforcer le formalisme des processus de décision, afin de documenter les choix qui auront été faits et les décisions qui auront été prises pendant ces périodes de crise ?
Dans cette optique, formaliser le contexte, les objectifs poursuivis, les moyens mis en œuvre est-il un autre moyen de s’assurer de la pertinence des choix effectués ?
Quel matériau faut-il conserver en vue des analyses a posteriori futures, qui seront peut-être nécessaires pour apprendre de ses erreurs ou de ses insuffisances, et améliorer la résilience de l’organisation à des crises futures ?
Illustration : ‘‘18 %, Via Bandini’’, Fiesole, Firenze. Italie. Coll. Part.
Créée en 2008, OPADEO CONSEIL accompagne les acteurs de l’Epargne (CIF, CGP, IAS, Family Office, associations professionnelles…) et de la Finance (SGP, EI) sur la réglementation AMF et ACPR dans des missions de contrôles (RCCI, RCSI, Contrôle périodique…), d’agrément, d’organisation, de stratégie et de formation.
Créée en 2019, l’association ICCI a pour vocation de regrouper les intervenants indépendants et externalisés de la conformité et du contrôle interne qui exercent dans le cadre de la réglementation AMF & ACPR, en appui ou par délégation des RCCI, RCSI, contrôleurs internes …
Retour sur ces échanges …
Dans un premier temps, les participants s’interrogent sur la mise en œuvre par les RCCI / RCSI des plans de contrôle interne dans le contexte actuel de crise. Ce point est l’objet de notre premier blog.
Dans un deuxième temps, il a été question bien sûr de l’activation éventuelle des plans de continuité d’activité (‘‘PCA’’) et des modalités de fonctionnement d’un dispositif de PCA en mode de ‘‘confinement’’. Ce que nous verrons dans un prochain article.
Mettre en œuvre son plan de contrôle interne dans un contexte de crise des marchés.
Les risques d’investissement
En ce qui concerne le suivi des risques d’investissement, les participants ont bien sûr abordé les éléments clés de la gestion des risques dans des conditions de stress de marché.
Le suivi du risque d’illiquidité des actifs et des portefeuilles
L’activation des stop loss et autres mécanismes de gestion des événements extrêmes
Le suivi des actifs à profil de risque atypique (produits structurés, optionnels, à effet de levier …)
Le suivi du risque d’illiquidité des passifs, l’activation des gates et lock-up etc.
Le recours à des processus ‘‘dégradés’’ d’évaluation des actifs, et les écarts éventuels avec la procédure de valorisation existante, qui pourrait se révéler insuffisamment précise ou complète …
Le suivi des contraintes d’investissement (internes, contractuelles et réglementaires) a aussi été évoqué : en période de stress de marché, les dépassements (passifs) d’exposition et de ratios sont nombreux … comment les gérer, quelle flexibilité se donner, quelle force et quelle priorité accorder aux actions de correction, et selon quel délai ?
A terme, pourra se poser la question de la modification des SRRI des OPC, mais aussi, au vu des situations de stress testées en temps réel, le profil de risque et les autres éléments de la gouvernance produit (marché cible, marché cible négatif, conditions de commercialisation etc.).
L’information des investisseurs et la réorientation du conseil
L’information et la communication aux investisseurs a été un autre thème débattu durant la séance :
L’information sur les dépréciations ‘‘10 %’’, bien sûr,
L’unicité et l’intelligibilité du discours à tenir aux clients / investisseurs, dans un contexte de crise extraordinairement complexe et mouvant,
La transmission aux clients / investisseurs, ‘‘en temps réel’’, des informations fournies par les promoteurs, pour ce qui concerne les distributeurs, CIF, chargés de clientèle …
Et de manière générale, la préparation et la validation de la communication de crise, dans un contexte ou il est impératif l’entité de ‘‘parler d’une seule voix’’, de manière précise, complète et transparente
Enfin, les enseignements à tirer sur l’affectation d’un »profil de risque » donné aux clients et investisseurs.
Situation de crise et allocation des ressources, gestion des priorités et exercice de la gouvernance
Les situations de crise peuvent entraîner des choix ‘‘cornélien’’ en matière d’organisation des contrôles internes, de prise de décision et de gouvernance.
Par exemple :
Comment faire fonctionner un dispositif de contrôle en ‘‘mode dégradé’’ du fait d’absences ou d’indisponibilité du personnel, dans un contexte de soudaine multiplication des zones de risque ?
Qui doit déterminer puis valider les choix implicites ou explicites de concentration du dispositif de contrôle sur les sujets clés ?
Comment décider de l’allocation des ressources (de gestion financière, de contrôle des risques, de conformité, de prise de décision…) entre ces sujets, tous jugés critiques pour le bon fonctionnement, voire la survie de l’entité ?
Doit-on décider de la mise en place temporaire d’une gouvernance allégée, gage d’efficacité et de réactivité ?
Ou au contraire, doit-on renforcer le formalisme des processus de décision, afin de documenter les choix qui auront été faits et les décisions qui auront été prises pendant ces périodes de crise ?
Dans cette optique, formaliser le contexte, les objectifs poursuivis, les moyens mis en œuvre est-il un autre moyen de s’assurer de la pertinence des choix effectués ?
Quel matériau faut-il conserver en vue des analyses a posteriori futures, qui seront peut-être nécessaires pour apprendre de ses erreurs ou de ses insuffisances, et améliorer la résilience de l’organisation à des crises futures ?
Illustration : ‘‘18 %, Via Bandini’’, Fiesole, Firenze. Italie. Coll. Part.
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